Ooit in een auto, of nog erger, een vliegtuig gestapt waar nog sprake is van restpunten of inregelen? Ik vermoed van niet. 

Dit doen we wel dagelijks in onze huizen, kantoren, ziekenhuizen en scholen. Helaas kenmerkt de bouw zich nog te veel door inspanningsverplichtingen in plaats van resultaatverplichtingen. Dit leidt tot een verkeerde focus in het bouwproces: de focus moet liggen op de exploitatie en niet op de oplevering. Alle ontwerp- en realisatiewerkzaamheden zouden uitgevoerd moeten worden met het oog op de (lange) exploitatiefase om faalkosten te verminderen en een werkelijk duurzaam resultaat te leveren.

Focus op de exploitatie betekent ook dat in de ontwerpfase (van gebouw en installaties) al invulling gegeven moet worden aan de onderhouds- en beheersorganisatie. Hier ligt namelijk een belangrijke voorwaarde voor het succesvol gebruik van een gebouw. Werkend vanuit KPI’s is het van belang om aan de voorkant al na te denken over monitoring en de inrichting van een verbetercyclus zodat de prestaties niet alleen constant blijven, maar zelfs verbeteren.

Natuurlijk vraagt dit alles om een andere inrichting van contracten in de bouwkolom. Contracten moeten worden ingericht vanuit de te leveren prestaties. Hierop dient dan het performance management ingericht te worden. De business case van een project en de daaruit volgende risico’s worden leidend in de contractvorming en de monitoring van een project. Hiermee is de business case niet alleen maar aan de voorkant van belang in de besluitvorming, maar kan er ook in de exploitatie op gestuurd worden.

Zaak is wel om meer in de business case te betrekken dan alleen de kosten en opbrengsten in euro’s. Dus niet alleen de energieopwekking, maar de hele gebouwprestatie: comfort en duurzaamheid naast energie en euro’s. Goede monitoring levert continu inzicht in de prestaties van gebouw en installaties, zodat bij afwijkingen van de ontwerpuitgangspunten snel kan worden gehandeld. Met als resultaat optimaal presterende installaties die geen energie verspillen, minder onderhoud nodig hebben en een langere levensduur hebben.

Juist ESCo’s (al dan niet ‘light’) geven invulling aan deze manier van denken omdat het in de aard van een serviceorganisatie (=ESCo) zit om op de langere termijn te sturen. ESCo-contracten werken met prestatieafspraken en sturen op de business case: dat is tenslotte het verdienmodel van een ESCo. Het is van belang dat we meer en meer ervaring opdoen met prestatiecontracten en ESCo-modellen in de bouw door het gewoon te doen. Alleen op die manier kunnen we ervaring opdoen met dergelijke contracten en de noodzakelijke kwaliteitsslag maken, zodat de volgende keer mensen uit de auto-industrie zich afvragen hoe het toch kan dat ze nog steeds geen auto’s kunnen leveren die 15 tot 30 jaar in nieuwstaat verkeren.