Vanaf het begin der tijden heeft de mensheid gebouwd. Behuizing als bescherming tegen de elementen en tegen bedreigingen. Bouwwerken als een blijvende monumenten van onze aanwezigheid, spiritualiteit en ambitie. Bouwen was een ambacht, nauw verweven met kunst.

Steden ontstonden langzaam en organisch en bouwstijlen evolueerden langzaam. Uiteraard was de bouwstijl cultuurgebonden en werden technieken vaak aangepast op de lokaal aanwezige bouwmaterialen. Het vertrekpunt van een gebouw was ambitie, zorgvuldigheid en respect. Een vertrekpunt vanuit waarden en principes. Een gebouw werd gebouwd voor de eeuwigheid en voegde blijvend waarde toe aan haar omgeving. Er werd gestart vanuit waarden en principes en een visie over de wereld en het daarin te realiseren gebouw. Esthetica en kunst waren integrale onderdelen van bouwen. In de kosten van gebouwen waren de materialen de dominante kostenposten en de lage kosten van arbeid maakte vaak prachtige detaillering mogelijk. Bouwen markeert het heden voor de toekomst. De gestolde ambitie, verlangens en vaardigheden van vroegere generaties zijn vandaag de dag zichtbaar in de monumenten die zij achterlieten.

Bouwen voor de eeuwigheid

In een snel groeiende wereld moest de bouw voorzien aan een bijna onuitputtelijke behoefte. Dit heeft het wezen van de bouw veranderd. Het vertrekpunt van ambitie, zorgvuldigheid en respect werd vervangen door economisch denken en winstoptimalisatie. Het beeld van waardecreatie in bredere zin werd daarmee ondergraven en de focus werd verlegt van bouwen voor de eeuwigheid naar korte termijn “shareholders value”. De als gevolg van de industrialisatie ontstane specialisatie heeft geleid tot een splitsing in schakels in de waarde kolom. In de regel zijn de ontwikkeling, de bouw, het gebruik en de exploitatie van een gebouw in handen van steeds andere partijen. 

Doordat de partijen die verantwoordelijk zijn voor de totstandkoming van een gebouw een korte termijn verdienmodel hebben ontstaat hier nog meer een focus op verlaging van de kostprijs en niet op lange termijn waarde creatie waardoor, vanuit de totale keten bezien, veel suboptimale beslissingen zijn genomen. Esthetica en schoonheid hebben ogenschijnlijk geen plaats in een IRR berekening gericht op winstmaximalisatie. Door de jarenlange disbalans tussen vraag en aanbod is de vraagzijde onvoldoende in staat geweest hier tegenwicht in te bieden.

Gebrek aan verbinding en samenwerking

De exponentiële groei heeft tevens als gevolg dat er een exponentiële toename van informatie en systeemcomplexiteit plaatsvindt. Als maatschappij reageren wij daarop met een sterk toenemende specialisatie van beroepen enerzijds en generalisatie en populisme anderzijds. Ons vermogen om holistisch de grote vraagstukken van onze tijd te bekijken wordt daarmee ondermijnd. Informatie technologie en kunstmatige intelligentie kunnen hier weliswaar geweldige hulpmiddelen zijn. Voorwaarde is dan wel dat ethiek, moraliteit en waarden in de onderliggende algoritmen worden geborgd; iets wat bepaald niet vanzelfsprekend of eenduidig vast te stellen en te controleren is.

De sterk toegenomen specialisatie en het korte termijn verdienmodel leiden tot een gebrek aan verbinding en samenwerking in de bedrijfskolom. De verdienmodellen van de aannemer en de ontwikkelaar zijn deels gericht op het behalen van inkoopresultaten waarbij de incentive ligt om de minimale kwaliteit tegen de laagste kosten te realiseren. De verbrokkeling en het conflictmodel leidt hierdoor tot afkalving van de bouw naar het laagste prijsniveau met een gebrek aan holistische kwaliteit en hoge faalkosten als additioneel gevolg.

Daarnaast zien we dat innovatie veel te weinig doorgevoerd kan worden in dit type proces. Immers, als gevolg van de specialisatie vindt het merendeel van de productinnovatie plaats bij de leveranciers en onderaannemers. Doordat deze echter zelfden bij het ontwerptraject worden betrokken en veelal aanbesteed worden op prijs hebben zij weinig incentives dit door te voeren. Het trieste gevolg is dat mij dunkt dat we met al onze technologie en kennis nog maar zelden gebouwen realiseren, ook niet meest “duurzame”, die we in de toekomst een monumentale status zullen geven.

Enorme impact

Het kortetermijn handelen werd nog eens versterkt doordat bedrijven in de keten de mogelijkheid hebben veel van de negatieve gevolgen van hun handelen af te wentelen op de maatschappij. We realiseren ons vaak niet dat de bebouwde omgeving een enorme impact op onze ecologische en sociale footprint heeft. Er is daarom een breder waardebegrip nodig waarin ecologische- en sociale waarde ook een plaats heeft.

Leiderschap is een belangrijke voorwaarde om het korte termijn denken te doorbreken maar de realiteit is dat de korte termijn verdienmodellen lastig worden doorbroken. Er is echter een methode om dit wel te doen. Door partijen een lange termijn verdienmodel te geven, kan beter lange termijn waarde worden gecreëerd. We zien dit bijvoorbeeld bij DBFMO (design, built, finance, maintain en operate) contracten waarbij aannemers een dienst in plaats van een gebouw gaan leveren. Wanneer de realiserende partij tevens verantwoordelijk wordt voor het onderhoud en de operatie van een gebouw en daar een vaste vergoeding voor krijgt, ontstaat de incentive om de kwaliteit over de gehele periode te bezien en zo de laagste “total cost of usage” te creëren. Immers, dit leidt tot winstmaximalisatie en risicoverlaging.

Product of Service

Wanneer deze gedachte door wordt gezet in een circulair economisch model, praten we over een “product of service”. Door het eigendom bij de fabrikant te laten wordt dan tevens circulariteit en optimalisatie van restwaarde bereikt. Immers, het is de fabrikant en niet de eigenaar die optimalisatie van restwaarden kan bereiken. Dit wordt bereikt door hergebruik van materialen, onderdelen en componenten in een volgende productie proces. Dit wordt natuurlijk versterkt wanneer het product ook als “Cradle to Cradle®” product wordt ontworpen, waarmee vanaf het ontwerp al circulariteit wordt ingebouwd.

Een toenemend aantal fabrikanten en leveranciers is inmiddels bereid hun product als dienst aan te bieden. Initiatieven als Turn2 of Philips LED lease zijn hiervan bekende voorbeelden. Echter, de stap naar zaken die aard- en nagelvast in een gebouw zitten is tot op heden nog niet gezet. Het is daarom verheugend te zien dat Mitsubishi, samen met KPMG, Houthoff Buruma en Delta Development Group het leasen van verticaal transport hebben opgezet. Dit innovatieve M-Use® concept combineert de voordelen van een DBFMO contract met die van een 'Product of Service' . Wat met name interessant hier is dat tevens, middels KPMG’s True Value™ methodologie, het concept niet alleen is doorgerekend op financiële waarde, maar ook op sociale en ecologische waarde. De uitkomsten geven overduidelijk weer dat wanneer de kosten van gebruik over de gehele verwachtte gebruiksduur in ogenschouw worden genomen, dat alle partijen in de keten kunnen profiteren.

Het doorbreken van het korte termijn model bij de vervaardiging van vastgoed vraagt niet zozeer alleen technische innovatie. Het vraagt veel meer innovatie op de wijze waarop samenwerking plaatsvindt binnen de keten én contract- en financiële innovatie. Wanneer we echter als sector de moed vinden om die verbinding te leggen, dan kunnen we vanuit onze Waarden, brede en langjarige waarde scheppen.