Biense Dijkstra (Bouwgroep Dijkstra Draisma) is er klaar mee: “Als je door fouten in bestek en tekeningen rollebollend over straat gaat, is dat dodelijk voor het proces.”

Van oudsher kun je familiebedrijven conservatief of traditioneel noemen. Ze weten echter lokaal wel vaak de juiste snaren te raken. Op de lange termijn is het echter, door schaalvergroting in een snel veranderende buitenwereld, toch vaak lastig om overeind te blijven.

Ook Bouwgroep Dijkstra Draisma (Dokkum) maakte die ontwikkeling mee, en met succes. Een management dat vaak is gelauwerd en een goed gevulde orderportefeuille voor een werkplaats met robots hebben ervoor gezorgd dat het bedrijf op kop loopt in de sector. Wie luistert naar directeur Biense Dijkstra, snapt waar die successen vandaan komen.

Mienskip

Dijkstra begint met zijn vader en noemt hem “al een poortwachter nog voordat het begrip bestond”. In die hoedanigheid waakte hij als een strenge vader over ziekte en verzuim van zijn medewerkers. Dijkstra: “Als iemand te lang in de kroeg zat, haalde mijn vader diegene thuis uit bed en zei: ‘Je bent wel ziek, maar niet te arbeidsongeschikt om te komen’. Hij stond zelf ook wel eens te lang in de kroeg, maar ging dan de volgende dag wel werken. Die attitude zijn we tegenwoordig een beetje kwijtgeraakt.”

“Sommigen zeiden dat hij keihard was, maar nee, dat is mienskip. Een Friese term voor begrip voor elkaar hebben en sociaal met elkaar omgaan. Voor mensen die iets mankeerde, had hij een groot hart. Het mooie van een familiebedrijf is dat er mensen werken die je een goed hart toedragen en er juist samen voor willen gaan.”

Naast die achtergrond wordt het ook duidelijk dat Bouwgroep Dijkstra Draisma het toch even anders doet dan veel andere bouwbedrijven. Vooral het onderlinge vertrouwen lijkt er torenhoog. Dijkstra heeft dan ook een managementstijl ontwikkeld, waarbij de medewerkers veel verantwoordelijkheid krijgen en zich open kunnen uiten over problemen.

“Je moet een omgeving creëren,” aldus Dijkstra, “waarin de invloed van je medewerkers groot is. De verantwoordelijkheid ligt bij ons heel laag in de organisatie. Wij willen dat problemen worden gedeeld om die samen te kunnen oplossen. Dat past bij een familiebedrijf. Als je vertelt wat er aan de hand is, kan die kennis door iedereen gebruikt worden. De meeste goede ideeën komen juist van de werkvloer.”

Spiegel

“Wij testen ook wat voor type mens je bent, hoe je met elkaar omgaat en hoe je het beste benaderd kunt worden. Daarna zorgen we ervoor dat collega’s goed bij elkaar passen en complementair aan elkaar zijn. Als je weet hoe jouw collega’s in elkaar zitten, ga je heel anders met hen om. We doen dit continu en als we nieuwe mensen binnenkrijgen, houden we ze eerst een spiegel voor. Wie ben je eigenlijk? Wie is jouw collega en hoe ga jij daarmee om? Verder leren we ze in plaats van zaken zomaar te veronderstellen, eerst met elkaar in gesprek te gaan.”

“De grootte van ons bedrijf is beperkt, niet omdat we niet groter zouden kunnen worden, maar omdat we nu nog iedereen kennen en weten met wie we te maken hebben. De keten waarin wij werken is nog bij ons bekend en met deze mensen willen we onze doelen bereiken. We willen ervoor waken dat we een te grote, onbeheersbare organisatie worden.”

Als Dijkstra het woord ‘keten’ in de mond neemt, heeft hij het over ketensamenwerking. “Wij werken in een hele keten van partners met wie we innoveren, kennis delen en risico’s samen beheersen, door aan de voorkant de risico’s goed te inventariseren en goede afspraken te maken over het verdelen van die risico’s.
Met de meeste ketenpartners hebben we een open en transparante communicatie op alle gebieden. Het beleid en de strategie zijn op elkaar afgestemd en ook de organisatie en processen.”

Als Dijkstra verder kijkt dan zijn eigen keten, kraakt hij harde noten. “Het verdienmodel in de bouw is ruzie. Het is altijd de mores van de branche geweest om te verdienen aan meer- en minderwerk en aan fouten in het contract.”

“De bouw is ontzettend traditioneel en was altijd ingericht op basis van bestek en tekeningen. Daar voelde iedereen zich ontzettend prettig bij. Daarna werd er in de aanbesteding beoordeeld op de laagste prijs en bingo. Het primaire proces kwam vervolgens bij de aannemer terecht. Dat zijn vaak ‘bèta-opgeleide’ mensen, meestal daadkrachtige types die niet heel empathisch werken, maar wel heel doelgericht.”

“Die aannemer gaat op zijn beurt zijn werk inkopen en begint dan onderaannemers uit te knijpen en onder druk te zetten. Daar verdienen ze hun geld mee. Zo is de bouw ingericht. Een goede projectleider is een keiharde vent, die iedereen onder druk weet te houden en de planning weet te halen. Het is het dilemma van de bouw. Als meer- en minderwerk je verdienmodel is, en je door fouten in bestek en tekeningen rollebollend over straat gaat, is dat dodelijk voor het proces.”

Als vrienden

“Bij ons staat het proces centraal. Dat is heilig en moet vloeiend verlopen. Aan de voorkant van dat proces moet je zoveel mogelijk invloed aanwenden. Daar moet je als vrienden met elkaar omgaan. Vaak zie je daar niet de bèta-types, maar mensen die empathie in zich hebben. Die zijn veel meer bezig op basis van de onderlinge relaties.”

“Dat zie je bij ons ook. 70 tot 80 procent van ons werk bestaat uit UAV-GC- of Design & Build-projecten. Dat zijn juist projecten waar die invloed aan de voorkant bij ons gelaten wordt. Daar ligt ons kans en onze kracht. Door veel meer invloed op het proces uit te oefenen, kun je veel beter sturen. En dan weet je uiteindelijk beter wat je moet maken en zitten er minder faalkosten in het feitelijke uitvoeringsproces. Het model waarmee de bouw echter altijd haar geld heeft verdiend, leidt tot conflicten en tegenstrijdige belangen.”

Dat Dijkstra recht van spreken heeft, bewijst de financiële handel en wandel van zijn bouwgroep. Het bedrijf houdt volgens Dijkstra zelf de broek op en wordt niet door banken gefinancierd. “We betalen onze rekeningen netjes binnen dertig dagen en die vaneen deel van onze onderaannemers zelfs binnen acht dagen. We willen heel netjes met onze omgeving omgaan. Te laat betalen is een soort machtsmodel, waarbij jij de baas bent zolang je nog het geld in handen hebt. Dat is allemaal het hiërarchische denken van de oude kolom. Dat moet je van je afwerpen en juist in ketens gaan samenwerken.”

“Het mooiste is om een keten op te bouwen met partners waarmee je altijd samenwerkt en aan wie je je portemonnee durft mee te geven. In essentie is uiteindelijk maar één ding van belang: het morele kompas van partijen. Als de mores van aannemers niet veranderen, verandert er niets.”

Tekst: Ysbrand Visser

Bouwgroep Dijkstra Draisma is met een stand, podium en diverse sprekers aanwezig bij het Duurzaam Gebouwd Congres 2019 ‘It Giet Om’ (14 februari, Leeuwarden). Toegangskaarten zijn hier te bestellen.