Prestatiecontracten: een vak apart

Auteur: Eloi Burdorf

Steeds vaker worden binnen projecten afspraken vastgelegd in termen van resultaten. Tot nu toe waren onderhoudscontracten vooral een inspanningsverplichting, maar de trend naar prestatieafspraken lijkt onstuitbaar.

Naar mijn mening is dit een zeer goede zaak, omdat dan veel meer gebruik wordt gemaakt van de kennis die bij marktpartijen aanwezig is. Daar waar bij traditionele contracten de werkzaamheden worden gedefinieerd die zouden moeten leiden tot een bepaalde conditie, wordt dit bij prestatiecontracten omgedraaid. De gewenste condities worden gedefinieerd en de contractpartijen bepalen daar zelf de noodzakelijke werkzaamheden bij.

In deze twee zinnen zit wel meteen de crux én de grote valkuil. Essentieel bij het gebruik van prestatiecontracten is dat alleen de relevante prestaties worden vastgelegd en dat dus niet ook de werkzaamheden worden omschreven: dit laatste is namelijk nou net de expertise van de contractpartijen. In de praktijk blijkt dit nog niet makkelijk. Het vraagt echt een andere denkwijze en vooral werkwijze aan de kant van de opdrachtgever!

De toegevoegde waarde van prestatiecontracten zou moeten zitten in het feit dat risico's bij die partij worden gelegd die die risico’s het beste kan dragen, omdat hij er zelf invloed op/kennis van heeft. Dit betekent aan de kant van de opdrachtgever dus loslaten en vertrouwen geven....en dit met name is best een uitdaging in de huidige bouwkolom. Helaas zijn er de afgelopen jaren teveel slechte voorbeelden geweest, waardoor het vertrouwen onder druk staat.

KPI's
Toch zit hier de kans op verbetering. Aan de voorkant moeten de kritische succesfactoren voor projecten goed worden gedefinieerd en worden vertaald in meetbare KPI's.

Deze vormen de basis voor de te maken afspraken en onder het motto ‘vertrouwen krijg je niet, maar moet je verdienen’ is sturing hierop noodzakelijk. Meet de output en zolang deze binnen de afgesproken bandbreedte blijft, is verdere bijsturing niet nodig. Als de KPI's echter buiten de bandbreedte vallen, dan gaat er vanzelf ook gestuurd worden op de werkzaamheden/het plan van aanpak.

Anders gezegd: zolang de output voldoet, heeft de contractpartij veel vrijheid, als dit niet het geval is, zal veel gedetailleerder gerapporteerd moeten worden over welke werkzaamheden worden uitgevoerd (en is bijsturing mogelijk) om de KPI's weer te halen. Hiermee hoop ik alvast één misverstand weg te nemen: het werken met prestatiecontracten betekent niet dat je als opdrachtgever niets meer hoeft te doen! Alleen de aard van de werkzaamheden verandert.

Monitoring
Dit alles betekent dus ook dat monitoren essentieel is. De monitoring moet onderdeel zijn van het contract en focussen op ‘need to know’: de KPI's die in het contract vermeld zijn. Door dit aan de voorkant te regelen weet iedereen precies waar hij aan toe is en kunnen er geen onduidelijkheden ontstaan over de KPI's en hoe deze gemeten worden. Bij het definiëren van de KPI's moet dus ook meteen de wijze van meten worden beschreven, alleen dan hebben ze waarde.

Voor mij zijn de belangrijkste punten bij het aangaan van prestatiecontracten:

• KPI’s moeten goed gedefinieerd worden (wat is echt belangrijk: ‘need to have’ versus ‘nice to have’);
• er moet voldoende basis voor vertrouwen zijn: een aanbestedingsprocedure met voorafgaande selectie is een belangrijke voorwaarde;
• monitoring moet vooraf worden gedefinieerd en goed worden geïmplementeerd;
• er moet op KPI’s gestuurd worden en niet op werkzaamheden, maar als daar reden voor is (KPI's worden niet gehaald) dan moet er wel degelijk worden meegekeken en gestuurd op de werkzaamheden.