Bouwen is complexe business. Onze hersenen kraken al genoeg om een project succesvol te realiseren, dus laten we de dingen vooral niet nog complexer maken. Schoenmaker blijf bij je leest. Laten we eerst onze aandacht focussen op het optimaliseren van ons ‘gewone’ werk. Het reduceren van faalkosten; het terugbrengen van opleverpunten; noem maar op. Dan kunnen we daarna misschien eens kijken wat we verder oppakken.

Maar wat als er geen daarna meer is? Wat als de concurrentie – al dan niet uit onverwachte hoek – ons dan al heeft ingehaald? We leven in ongelooflijk turbulente tijden, waar veranderingen elkaar in rap tempo opvolgen. In het verleden kon de sector het zich veroorloven om achter de feiten aan te lopen. Er lag namelijk nog genoeg bouwvolume.

Vijf jaar
De faillissementscijfers van vandaag de dag echter – vijf bouwbedrijven per dag failliet en de helft van de ontwikkelaars en architecten zonder werk – tonen wel aan dat die tijd ver achter ons ligt. Hoe verstandig het ook mag klinken om eerst je bestaande business te optimaliseren voordat je nieuwe dingen gaat doen; die tijd is er simpelweg niet meer.

We moeten nadenken over hoe we de dingen écht anders gaan doen. Vervolgens hebben we nog vijf jaar nodig om daar met de hele organisatie te komen. En geloof me: die vijf jaar heeft u nodig. We kunnen ons daarom niet veroorloven hier nog jaren mee te wachten en ons eerst te focussen op de interne organisatie en kleine verbeteringen.

Het einde van de lineaire organisatie
Wat de toekomst van ons vraagt is veel complexer. Om het wat wetenschappelijker te formuleren: de tijd van lineaire organisaties ligt achter ons. Denken we lineair, dan denken we in een gelijkmatig verloop in dezelfde richting of een recht evenredig verband tussen wat je ergens in stopt en dat wat er uitkomt. Een lineair verband tussen probleem en oplossing. Voor de vele techneuten onder ons die van voorspelbaarheid houden is dat heerlijk.

Maar de wereld is niet langer lineair. Het tempo waarin veranderingen de afgelopen tien jaar op ons afkwamen is niets in vergelijking tot wat we de komende tien jaar kunnen verwachten. En dan te bedenken dat we nog een inhaalslag op alle ontwikkelingen te maken hebben…

Net zo min kunnen we nog denken in lineaire businessmodellen. De rechte weg tussen investering en winst bestaat niet meer. Iedere stap die we zetten – als mens of als bedrijf – heeft gevolgen. We leren langzaam om het grotere plaatje, de complete cirkel, bij onze besluiten te betrekken. Wat kost een nieuwe ontwikkeling en hoe gaan we dat terugverdienen? Een zeer terechte vraag. Maar niet een vraag die we in altijd in een rekenmodel kunnen ondervangen.

Investeringen die we doen in vernieuwing leveren vaak niets of weinig aanwijsbaars op. Reden om het niet te doen? Zeker niet. Het is noodzakelijk om te overleven. Door vernieuwing krijg je te maken met een lerende organisatie. Wat werkt wel en wat werkt niet? Technisch, maar ook procesmatig. Hoe kunnen we zaken in de toekomst anders aanpakken?

Het is een continu proces met vooral indirecte – zeer belangrijke – effecten die niet de balans op dat ene project positief doen uitslaan. Het is niet voor niets dat organisaties als Philips miljoenen investeren in productontwikkeling, zonder dat ze weten of de betreffende producten überhaupt ooit de markt gaat halen.

Project-overstijgend
Voor onze sector ligt de komende jaren de uitdaging om project-overstijgend te denken en te ontwikkelen. Om partners te vinden om gaten qua kennis op te vullen om zo toch een integraal aanbod te kunnen doen. Projecten worden kleiner en ingewikkelder. Dat betekent dat we niet voor ieder project honderd procent maatwerk kunnen leveren. We moeten modules hebben die goed zijn ontwikkeld, waardoor we een veel efficiënter aanbod creëren. Aanbod dat is afgestemd op de steeds veeleisendere klant. Integraal, waarbij we verantwoordelijkheid nemen en aansprakelijk zijn.

Tijd voor actie dus
Laten we in beweging komen. Een paar tips hoe je dit kunt aanpakken:

1. Zoek een marktsegment waar je denkt echt iets onderscheidends te kunnen bieden;
2. Benoem wat dat onderscheidende is;
3. Zoek er partners bij met wie je een integraal aanbod hebt en waar je een gemeenschappelijke verlies- en winstrekening mee durft te hebben;
4. Werk het aanbod gezamenlijk verder uit;
5. Laat alle medewerkers en de markt weten wat je te bieden hebt;
6. Zoek met je partners proactief klanten die passen bij je marktsegment;
7. Toon lef en ondernemerschap in de ontwikkeling. Denk buiten je bestaande kaders. Denk ook eens aan branchevreemde samenwerkingen, bijvoorbeeld met banken of verzekeringsmaatschappijen (om zo rendementen te garanderen).

De dag van morgen
‘Schoenmaker, blijf bij je leest’ klinkt misschien heel verstandig, maar het beroep van schoenmaker is ook niet meer wat het geweest is. Het opsplitsen van projecten in deelverantwoordelijkheden zoals we dat deden past niet meer in de tijd van vandaag. Het pas bedenken van oplossingen als de klant er om vraagt net zo min. De wereld verandert en we veranderen maar liever mee. Nu! Vandaag nog. Want de dag van morgen is echt niet op dezelfde leest geschoeid…

Tekst: Marjet Rutten