Openhartig gesprek: diepe dalen én hoge pieken samenwerking

Het was een opmerkelijke bijeenkomst, half januari in Deventer. Hoe beslecht je een langdurige samenwerking, van meer dan tien jaar, waarin de partijen het door veranderende omstandigheden hartgrondig met elkaar oneens zijn geworden? Welke ervaringen hebben partijen bij andere langdurige projecten? Had het contract daarbij iets kunnen betekenen, wat was er afgesproken over de risico’s of moeten de mensen zelf de kwestie oplossen?

De aanleiding van de middag was Olasfa (Olster Asfalt Fabriek), een hoofdpijndossier dat uitgroeide tot icoonproject op het gebied van bodemsanering. Met in de hoofdrollen opdrachtgever Overijssel, opdrachtnemer Dura Vermeer en adviseur TAUW. Deze partijen werden 17 januari op het kantoor van TAUW in Deventer vertegenwoordigd door respectievelijk Hans Moll, Pierre Timmermans en Henberto Remmerts. Zij werden aan tafel geflankeerd door de contractdeskundigen Chantal Schrijver en Wouter van der Kramer (TAUW) en advocaat Andrea Chao (Bird & Bird).

V.l.n.r: Chantal Schrijver, Pierre Timmermans, Andrea Chao, Hans Moll, Wouter van der Kramer en Henberto Remmerts.

Met een dertigtal deelnemers in de zaal werd het samenwerken tussen opdrachtgever, opdrachtnemer en de overige betrokken partijen nog eens goed uitgediept. De aanwezigen gingen openhartig in op diverse kwesties, met als rode draad de bodemsanering Olasfa. “Ik wil mijn bewondering uitspreken voor het feit dat iedereen zich zo open en kwetsbaar heeft durven opstellen”, aldus advocaat Andrea Chao over deze bijeenkomst.

Het was in Olst niet zomaar ‘een samenwerking’, maar een project waarin de contractuele afspraken door fors veranderende omstandigheden onder zware druk kwamen te staan. Hoe ga je daar dan mee om? Wat doe je met een langlopend contract, dat vaak statisch van karakter is en door de tijd wordt ingehaald?

Twee keten

De casus Olasfa werd een conflict, doordat de innovatieve, technische oplossing (met stoom) in een eerste pilot niet meteen werkte. Bovendien werd er veel meer bodemverontreiniging ontdekt dan was verwacht. Met de zaal werd vervolgens besproken welke stappen partijen kunnen nemen om een hoogoplopende kwestie op te lossen. Zoals met elkaar het gesprek blijven voeren in plaats van elkaars keet mijden.

Vergelijk het conflict met een omgekeerde escaperoom en zorg ervoor dat je samen naar binnen wilt

Gastheer Remmerts vertelde over wat hijzelf de ‘smeerolie in contractmanagement’ noemt: “Het gaat vooral om het wederzijdse begrip over hoe partijen erin zitten. Zo gauw je daar grip op krijgt en het gesprek voert, en de mensen meeneemt die in de besluitvorming daarboven staan, zie je dat het ineens gaat lopen. Belangrijk is wel dat je durft toe te geven dat er bijvoorbeeld een ontwerpfout is gemaakt.”
Dat toegeven wordt echter zelden gedaan, aldus Moll, “want we leven helaas in een machowereld”. Bovendien is volgens hem technische onduidelijkheid inherent aan een sanering, wat z’n weerslag heeft op het niet kunnen opstellen van een afgebakend contract. “Voor mij is het belangrijkste dat je blijft onderkennen dat de techniek de basis van het contract vormt. En samenwerken moet bestaan uit de wil om te begrijpen wat de ander bedoelt.”

Ook in de zaal werd geopperd dat iemand als eerste stap fouten moet durven toe te geven en dat kan alleen als er vertrouwen in elkaar is. Dan ontstaat een sneeuwbaleffect en geven anderen ook hun fouten toe. Vergelijk het conflict met een omgekeerde escaperoom en zorg ervoor dat je samen naar binnen wilt.

Bereidheid

“Een bouwproject is meestal toekomstgericht”, vervolgde Moll, “maar een sanering is defensief van karakter. Het project móét gedaan worden en moet voldoen aan randvoorwaarden, eisen en vergunningen. Ruimte voor bezuinigen is er niet. Dat is veel lastiger en heel bepalend voor de sfeer. Dan heb je mensen nodig die je op een andere manier perspectief kunnen bieden, zodat je wel aan de eisen kunt voldoen, en dat is bij Olasfa gebeurd. Die bereidheid moet er zijn, anders kom je er niet uit.” “Deze kwestie had veel in zich om te ontploffen”, constateerde Chao. “Met andere mensen zou dit wellicht voor de rechter zijn gekomen.”

“Gelukkig was het project in meerdere fasen opgeknipt”, aldus Timmermans, “en konden we vertrouwen herwinnen door te bewijzen dat we met een goede oplossing in de juiste richting bezig waren. Dat zorgde voor respect en bood de ruimte om gemakkelijker over andere zaken te praten. Mede daarom zijn we nooit van tafel weggelopen en we hoefden ook geen mensen te vervangen. Zo werden geleidelijk de discussies anders: met drie partijen aan dezelfde kant van de tafel.” Waaraan Moll toevoegde: “Uiteindelijk functioneerden we in de laatste fase als een soort bouwteam”.

Het gesprek kwam ook weer goed op gang door nieuwe, onderlinge overlegsessies. Remmerts: “Er ontstond een klimaat waarin je je gehoord voelde, stappen kon maken en het vasthouden aan het contract kon loslaten. Daarvoor bedachten we een ‘oplossingenspoor’ naast het ‘contractspoor’. Best spannend. Het ene moment vergaderden we over de situatie op basis van het contract en een uur later zochten we naar een mogelijke oplossing zonder dat contractuele voorwaarden ons beperkten. Zo kun je een conflict ook lostrekken.”

In de zaal werd geopperd dat juristen met deze gang van zaken moeite kunnen hebben, omdat er sprake is van een wezenlijke wijziging. Chao daarover: “Je kunt best zoeken naar ruimte, want op basis van bijvoorbeeld de bepaling omtrent onvoorziene omstandigheden in de UAVgc zijn er mogelijkheden die de aannemer recht kunnen geven op extra tijd en/of extra geld zonder een wijziging van het contract.”

Communicatie

“Ik geloof als jurist in eenduidige, SMART contracten, en dat vergt woorden”, vervolgde Chao. “Sommige partijen kunnen dat vervelend vinden. Die zien liever het spreekwoordelijke contract van twee kantjes. Dan schuif je discussies over risicoverdelingen en verantwoordelijkheden echter voor je uit naar de fase dat er problemen zijn en het erom spant. Terwijl je dan juist problemen moet oplossen. Het contract mag er natuurlijk ook niet toe leiden dat een aannemer extreme kleerscheuren oploopt of kopje ondergaat. Het is een balans en daar moeten partijen in de voorfase over praten. Ik zie daarom nationaal en internationaal steeds vaker dat een opdrachtgever aandacht geeft aan de onderlinge communicatie over alle samenwerkingsissues binnen het project.”

'Velen in het buitenland kijken met bewondering naar ons'

“Dat gaat dan over de zachte kant van de samenwerking”, vertelde Schrijver. “Over bijvoorbeeld de voortgang, tegenvallers, meevallers, risico’s en elkaar waarschuwen.” Chao haakte daarop aan: “Dan komt er in het contract te staan dat een aannemer een opdrachtgever bijtijds moet vertellen over een kwestie. En niet pas op het moment dat een opdrachtgever daardoor met de rug tegen de muur komt te staan en geen keuzes meer heeft. Marktpartijen kunnen dit spannend vinden, want je moet jezelf kwetsbaar opstellen. En vertellen dat je misschien een fout hebt gemaakt. Daarom moet de opdrachtgever vervolgens primair gericht zijn op het oplossen van problemen.” Timmermans merkte op dat aannemers zich daar toch wel goed bij voelen.

Chao vervolgde: “Leg dit goed uit in de Nota van Inlichtingen en luister naar opmerkingen daarover. Partijen moeten dan al met elkaar goede afspraken maken. Als je als opdrachtgever dan inhoudelijk reageert en ingaat op verzoeken hoe je dat kan doen, groeit gedurende de aanbesteding al het vertrouwen. Neem je interne organisatie daarin mee. De partijen die aandacht besteden aan goede communicatie en samenwerking in Nederland worden internationaal gezien als koplopers! Velen in het buitenland kijken met bewondering naar ons en willen dat ook. Er kan nog wel veel verbeterd worden, maar het glas is echt halfvol.”

Aanbestedingsfase

Schrijver wees ook op het belang van de aanbestedingsfase: “Ik vind het mooi dat er in dit project geen ongeloof was in elkaars goede intenties. Dat zaadje, over de aard van de samenwerking, plant je niet op het moment van gunning, maar op het moment dat je de aanbesteding publiceert. Probeer bij het opstellen van een aanbesteding rekening te houden met de inschrijvers en het voor beide partijen goed en begrijpelijk te doen, zonder speculatie uit te lokken. Welke informatie geef je dan mee en laat je het achterste van je tong zien? Beschrijf bijvoorbeeld de risico’s goed en verdeel die vooraf eerlijk. Zorg dat je in de Nota van Inlichtingen echt antwoorden geeft op de vragen die worden gesteld en oprecht overkomt. De basis van vertrouwen moet je aan de voorkant etaleren. De kans wordt dan groter dat je een aannemer treft die datzelfde doet.”
“Probeer verder in de aanbesteding”, voegde Van der Kramer toe, “te voorkomen dat aannemers zich te ambitieus opstellen. Met het risico dat ze dingen beloven die ze niet kunnen en met de kans dat ze omvallen.”

“Het is belangrijk te kiezen voor een contract dat de gewenste samenwerking en het bijbehorende gedrag stimuleert”, vervolgde Chao. “Voor een positieve samenwerking moeten er dus zaken in staan over communicatie en informatie. Er moet ook duidelijk worden aangegeven wie welke taken gaat doen en wanneer. Inclusief een actieve rol van de opdrachtgever. Daarin voorziet bijvoorbeeld de Modelovereenkomst Bouwteam Duurzaam Gebouwd 2020 (Chao en Remmerts zijn medeauteur hiervan; red.), omdat we daarin expliciet zeggen dat je een probleem op tijd op tafel legt en elkaar helpt om het op te lossen.”

Projectdoelstellingen

Van der Kramer stelde op zijn beurt over de waarde van het contract voor het samenwerken: “Je moet een contract zien als een middel. Er is geen enkel contract waarin je níet goed met elkaar kunt samenwerken en er is ook geen enkel contract dat een blauwdruk is voor een goede samenwerking. Samenwerken dwing je niet af met het juiste contract, maar door gewoon goed samen te werken met elkaar. Op een normale manier, met respect en begrip. Huwelijkse voorwaarden zijn ook geen garantie voor een goed huwelijk.”

'Bedenk ook of je zelf wel betrouwbaar bent'

Chao ging daarin mee: “Als advocaten proberen we alle denkbare mogelijke situaties te vangen in een contract, maar keer op keer leer ik dat dat niet kan. Bouwprojecten zijn te lang en de praktijk is te weerbarstig om alle mogelijke situaties te kunnen voorzien. Als je nadenkt over een simpele oplossing die voor alle situaties werkt, dan is ‘geld’ de oplossing die opkomt. Geld ligt vaak ten grondslag aan de problemen en het moeilijk vinden van oplossingen. Het is daarbij belangrijk te beseffen dat de gebruikelijke winstmarges in Nederland internationaal gezien relatief laag zijn. Dus dat doet wat met de ruimte om risico’s te kunnen absorberen. Alleen: geld, of voldoende geld, is vaak niet beschikbaar als dé oplossing. Opdrachtgevers hebben te maken met budgetten die niet ongelimiteerd zijn, en publieke opdrachtgevers moeten zich ook nog eens houden aan bijvoorbeeld aanbestedingsregels.”

Blijf in dat geval, zonder ruime financiële middelen, altijd zicht houden op die gezamenlijke doelstellingen en belangen, benadrukte Remmerts. “Bij Olasfa hadden wij daar in eerste instantie geen goed oog voor. Dat zou ik nu, bij aanvang van een project, anders doen en dan misschien ook op een andere contractvorm uitkomen, zoals een tweefasencontract. Wel voerden we tijdens de aanbestedingsprocedure twee gesprekken met de inschrijvers. Dat gebeurde toen, in andere projecten niet of nauwelijks. Voor die tijd waren we heel vooruitstrevend en tegenwoordig doen we dat nog veel beter.”

Tips

Uit de zaal kwamen nog veel meer waardevolle tips en inzichten:

“Bepaal aan een begin van een project of je met een partij in zee wilt gaan voor de hele duur van het project. Knip het anders op in behapbare brokken.”
“Wees je bewust van het sociale verleden dat een partij inbrengt en wees eventuele hobbels in de relatie(s) voor.”
“Als iedereen het er vooraf over eens is dat de risico’s te groot zijn, zorg dan voor een gezamenlijke risicopot.”
“Vergeet niet te checken of je allemaal hetzelfde beeld hebt van een project. Een valse start ontstaat vaak door verschillende interpretaties van een contract of een opdracht. En bedenk ook of je zelf wel betrouwbaar bent.”
“Bekijk het contract van een grote opgave niet als één geheel, maar creëer de ruimte om een stap terug te zetten, voordat je twee stappen vooruitzet. En koop niet de risico’s af, maar de beheersmaatregelen.”

Slotakkoord

We besluiten met de laatste bespiegelingen op Olasfa en deze ronde tafel:

Timmermans: “Als aannemer hebben wij in dit project heel moeilijke en zware tijden gehad, maar omdat we zijn doorgegaan naar het zoeken van oplossingen hebben we het vertrouwen teruggekregen. Mooi dat we er samen zijn uitgekomen en dat de mensen gewoon bleven binnenlopen in onze keet. Soms gingen we met buikpijn naar het werk, maar nu kijken we terug op een plezierig project. We zijn trots op het resultaat en hebben er een goed gevoel aan overgehouden, doordat we met elkaar bleven praten en de problemen op tafel durfden te leggen. We keken niet alleen naar ons eigen probleem, maar ook dat van de ander.”

Remmerts: “Bij een veranderende werkelijkheid moeten we veel meer het gesprek voeren met opdrachtgevers. Dat vergt voldoende tijd, geld en commitment in een organisatie. Ook moet je meer investeren in de wederkerigheid van opdrachtgevers en opdrachtnemers, met zaken als eerlijkheid en loyaliteit. Ik heb weleens, vóórdat er een probleem was, mensen op een hoger escalatieniveau bij elkaar aan tafel gebracht. Daar kunnen partijen in moeilijke tijden op terugvallen en helpt enorm bij het vinden van een oplossing.”

Chao: “Ik wil mijn bewondering uitspreken voor het feit dat iedereen aan tafel zich zo open en kwetsbaar heeft durven opstellen. Dit is de eerste keer dat ik een casestudie zoals deze meemaak, die niet een honderd procent positieve gang van zaken betreft. Iedereen hier is bereid geweest om de uitdagingen en problemen op tafel te leggen. Dit is wat je met projecten moet doen om die weer van de grond te krijgen en wat wij als sector moeten doen om verder te komen.”