Levert Integraal Projectmanagement wel altijd een effectieve samenwerking op? Namens Tauw wordt Lisa de Groot vaak als IPM-coach ingevlogen: “Als het niet duidelijk is wat de rollen zijn, raken mensen gefrustreerd.”

Samenwerken gaat tegenwoordig vaak over houding, gedrag, relaties en vertrouwen. En ook over een samenwerkingsmodel als Integraal Projectmanagement (IPM). Dat is echter niet zomaar een standaard kunstje dat je uitrolt over projecten en organisaties. De invulling van deze methode met vijf vaststaande rollen laat nogal eens te wensen over. Toch, Lisa de Groot, projectcoach bij Tauw?

“Klopt. Bij de keuze voor het IPM-model, met de vijf vaste rollen (afbeelding), wordt er vaak van uitgegaan dat iedereen precies weet wat er moet worden gedaan. Als ik erbij word gehaald, bij de start, bij een faseovergang of als er problemen zijn, merk ik dat er heel veel aannames zijn ten aanzien van die rollen. Vervolgens blijkt vaak dat ze die aannames niet bij elkaar gecheckt hebben.”

Verschillende verwachtingen

“Er bestaan bijvoorbeeld allemaal verwachtingen over wat de projectmanager en de technisch manager moeten gaan doen. Dankzij handboeken en toolboxen weet men ook goed hoe het hoort. Toch wordt dat niet goed met elkaar besproken. Bij de start van een project staat men wel stil bij de vraag wat ze willen gaan doen en hoe ze willen samenwerken met elkaar, maar niet bij wat ze van elkaar verwachten in de rollen die ze hebben. Vaak gaat het bij de start nog goed, met de uitvraag en prima offertes. Er wordt dan zelden geconcludeerd dat er verschillende verwachtingen ten aanzien van de rollen zijn. Mensen denken meestal dat ze elkaar al voldoende kennen en ze hebben vertrouwen in het project. En toch loopt het dan anders.”

“Als ik dan de balans opmaak, sta ik eerst stil bij de verschillende rollen. Ik vraag iedereen wat ze hadden verwacht van die rollen. En vraag vervolgens aan de groep om met elkaar in gesprek te gaan over de rol van bijvoorbeeld de technisch manager, die daarbij zelf zijn mond moet houden. Wat zijn diens taken, verantwoordelijkheden en verwachtingen? En hoe verhoudt hij zich tot de andere rollen? Daarna komt die technisch manager zelf aan het woord en hij mag dan vertellen wat hij ervan vond, wat hij had gehoord en of het in zijn ogen ook klopte. Zo gaan we alle rollen af en dat werkt ontzettend verhelderend. Niet alleen spreken ze over wat ze verwachten van de ander, maar het wordt ook snel duidelijk hoe ieder zijn eigen rol ziet. Zo kan er ook veel frustratie aan de oppervlakte komen.”

Ingesleten patronen

“De valkuil is dat je je niet zo bewust bent over hoe je invulling geeft aan je rol en de aannames die je hebt over de andere rollen. Je denkt het volgens het boekje te doen, maar je weet niet of dat klopt en of anderen dat ook zo zien. Misschien is het ook niet een valkuil die je kunt voorkomen, maar werkt dat in de praktijk gewoon zo. Iedereen doet zijn best en iedereen doet zijn werk naar eer en geweten, en toch hebben we altijd te maken met dat grijze gebied tussen mensen. Wat voor jou in het ene projectteam heeft gewerkt, hoeft in een ander projectteam niet het recept voor succes te zijn. Het is heel normaal dat er frustratie en onduidelijkheid ontstaan en er onuitgesproken verwachtingen zijn. Het zou echter ook normaal moeten zijn om daarbij stil te staan en dat bespreekbaar te maken. En niet te denken dat we het allemaal toch al wisten. Nee, het hoort erbij dat je dat niet allemaal weet.”

De Groot was onder meer betrokken bij het project Oostvaardersoevers: “Het hoort erbij dat je het niet allemaal weet.”

“Je kunt dit alles vooraf nog zo goed afspreken, maar als je aan het werk gaat, slijten er toch bepaalde patronen in. Een project ontwikkelt zich natuurlijk en een team ook. Juist dan is het goed om te bekijken of het wel gaat zoals is afgesproken en zoals je had verwacht. Als dat dan aan de oppervlakte komt, en het wordt goed besproken, kun je er ook acties aan verbinden en er nieuwe werkafspraken over maken.”

Over jezelf roddelen

“De manier om dat alles te bereiken is met elkaar en over elkaar te praten. Je kunt dat doen via intervisie, waarbij je als team een casus bij de kop pakt en kijkt hoe het liep. Aan de hand daarvan ga je stilstaan bij hoe iemand heeft gehandeld in die casus en laat je de groep daarover meedenken. Zo kan de hele groep in de huid kruipen van je directe collega. Ik heb een keer aan twee gespiegelde IPM-teams gevraagd over zichzelf te gaan roddelen. Kruip daarbij in de huid van het andere IPM-team en vraag je af hoe dat andere team over jouw team praat. Op die manier komen ook veel verwachtingen aan de orde, maar gaandeweg kantelt dat gesprek en gaat dat team over zichzelf praten. En ontdekt dan dat ze onduidelijk zijn geweest over de eigen verwachtingen. Of dat ze ergens zijn verdergegaan zonder uit te leggen wat ze gingen doen. Zo werden die teams zich erg bewust van hun impliciete boodschappen.”

“Een andere valkuil is dat een team gewoon aan de slag gaat, ook met een PSU (project start-up; red.), en daarbij te snel naar de concrete afspraken gaat. Over hoe ze willen gaan samenwerken, zonder stil te staan bij wat ze samen willen bereiken. Het is de kunst om je bij elk project kritisch af te vragen: wat is ons gezamenlijke doel? Wat is de context waarbinnen dit project zich afspeelt? Wat is het doel van ieders rol? En ook belangrijk: wat is ieders persoonlijke doel binnen dit project? Die doelen op verschillende niveaus horen in elkaars verlengde te liggen. Er ontstaat echter ruis als de doelen niet helder zijn, niet in lijn met elkaar liggen of als de context niet duidelijk is.”

Het kwartje valt

“Als het niet duidelijk is wat die rollen, doelen en context zijn, is het niet gek dat je gefrustreerd raakt. Hiervan zijn mensen zich echter niet altijd bewust. Het is juist mijn rol om die zaken aan de orde brengen. Op dát moment zien ze het wel helder, maar daarna valt men te vaak terug in die eigen rol. Als het wel goed gaat, zie je dat teamleden elkaar gaan corrigeren. Het team leert om stil te staan bij de samenwerking en los van de inhoud te bespreken hoe het proces verloopt. Teams die bewust in hun vaste overleg ruimte maken voor reflectie, worden hier bedreven in en werken plezierig samen.”

“Het mooiste is als de kwartjes vallen. Wanneer mensen ineens doorhebben wat er steeds gebeurt. En inzicht krijgen in hun eigen manier van werken en hun eigen valkuilen. Of ontdekken dat ze eigenlijk niet in de goede functie zitten. Het is verder een mythe dat er per se een klik tussen mensen moet zijn om goed te kunnen samenwerken of samen te kunnen lachen. Als dat wel kan, is het mooi, maar uiteindelijk hebben we gewoon een klus te klaren en moeten we ook met mensen samenwerken, waaraan we ons echt kapot ergeren. Dat is een veel grotere uitdaging. Juist dan is het belangrijk om het gezamenlijke doel en de persoonlijke doelen helder voor ogen te hebben en bespreekbaar te houden. Dat helpt in de samenwerking, ook met mensen die we niet zelf hebben uitgekozen.”

Tekst: Ysbrand Visser
Foto's: Tauw en Shutterstock

Dit artikel verscheen eind juni in Duurzaam Gebouwd #47; lees nu gratis het complete magazine Duurzaam Gebouwd #47